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交通運輸業(yè)服務(wù)案例

2 項目背景

GG公司是廈門市國有公共交通骨干企業(yè)，是福建省最大的道路運輸企業(yè),自成立以來，改革創(chuàng)新，銳意進取，走集約化經(jīng)營的道路，發(fā)揮規(guī)模效益，使企業(yè)不斷發(fā)展壯大，較好實現(xiàn)了社會效益和經(jīng)濟效益的雙豐收。

隨著公司的不斷發(fā)展壯大G公司在管理上也暴露出內(nèi)控體系不夠健全、流程體系不夠明晰、個別重要業(yè)務(wù)的控制薄弱、風險突出等問題。為了提高經(jīng)營管理水平和風險防范能力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展，G公司根據(jù)自身管理需要，提出了以風險管理為導(dǎo)向、以流程梳理為基礎(chǔ)、以財務(wù)內(nèi)部控制為切入點，以關(guān)鍵控制活動為重點，逐步建立和完善內(nèi)控體系的建設(shè)方案，并委托華夏經(jīng)緯為G公司及其下屬三家試點單位提供內(nèi)控體系建設(shè)咨詢服務(wù)。
 

2 項目內(nèi)容

基于G公司及所屬試點單位的內(nèi)控體系現(xiàn)狀及管理需求，華夏經(jīng)緯咨詢團隊制定了內(nèi)部控制診斷分析、優(yōu)化設(shè)計、運行與評價三步走的內(nèi)控體系建設(shè)咨詢實施計劃，通過階段性培訓(xùn)、定期的會議溝通及工作報告等形式，引導(dǎo)G公司及所屬試點單位基層員工、中層管理人員及高層領(lǐng)導(dǎo)者參與內(nèi)控體系的建設(shè)，并主導(dǎo)開展了各階段工作。

在診斷分析階段，華夏經(jīng)緯咨詢團隊對G公司及所屬試點單位現(xiàn)有內(nèi)控制度進行了全面審閱梳理，以此為基礎(chǔ)，對公司所有中高層管理人員及業(yè)務(wù)骨干共計132人進行了逐一訪談，從戰(zhàn)略管理、業(yè)務(wù)管理及作業(yè)操作等各層面了解各單位內(nèi)控體系設(shè)計與運行現(xiàn)狀，并識別、排查公司層面和業(yè)務(wù)流程層面風險；之后，華夏經(jīng)緯咨詢團隊對各單位主要業(yè)務(wù)進行了控制測試，獲取相關(guān)控制活動運行情況的基礎(chǔ)信息，并實地觀察了現(xiàn)金營收款收包、入庫、清點等重要控制活動的運行情況。

以詳細調(diào)研獲取的G公司及所屬試點單位內(nèi)部控制現(xiàn)狀信息為基礎(chǔ)，華夏經(jīng)緯咨詢團隊從公司層面和業(yè)務(wù)層面，逐一識別各單位內(nèi)部控制體系存在的問題，按照企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范體系的要求，結(jié)合行業(yè)特點，并綜合考慮G公司及所屬試點單位實際情況，提出具有操作性和前瞻性的整改方案。

G公司及所屬試點單位對華夏經(jīng)緯咨詢團隊提出的各項內(nèi)控缺陷非常重視，組織相關(guān)人員深入評估各項缺陷的整改方案，并接受了華夏經(jīng)緯咨詢團隊各項建議。

華夏經(jīng)緯咨詢團隊以診斷分析階段提出的各項建議為基礎(chǔ)，對G公司及所屬單位原先的內(nèi)控體系進行優(yōu)化設(shè)計，形成了較為全面、系統(tǒng)、完善的各項內(nèi)控體系成果。
 

2 項目成果

通過三個月深入的診斷分析和嚴謹?shù)膬?yōu)化設(shè)計，華夏經(jīng)緯咨詢團隊協(xié)助G公司及所屬試點單位識別、評估了公司層面及業(yè)務(wù)層面的各項主要風險，并形成相應(yīng)的風險清單；制定了各項業(yè)務(wù)的風險控制措施，形成各業(yè)務(wù)模塊的風險控制矩陣；繪制了業(yè)務(wù)流程圖，并輔以相應(yīng)的流程描述，以指導(dǎo)相關(guān)崗位開展工作；制定了權(quán)限指引，以使員工了解和掌握權(quán)責分配情況，正確履行職責，并最終匯編成內(nèi)部控制管理手冊。增補并修訂了各單位缺失或不夠完善的管理制度，形成較為系統(tǒng)、全面、完善的企業(yè)管理制度匯編。同時編制了內(nèi)部控制評價手冊，用以指導(dǎo)G公司及所屬單位開展內(nèi)部控制評價工作，推進內(nèi)控體系的持續(xù)完善。